Les deux fonctions rouges – Projets et Plans – sont au cœur de la dynamique entrepreneuriale. Psychologiquement elles requièrent des Idées et de la Structure. C’est là que s’affirme la vision et que se prennent les décisions déterminantes, celles qui engagent l’avenir. On attend éminemment du dirigeant qu’il ait des dispositions en rouge: fixer des buts audacieux, prendre des risques, investir dans des programmes d’action. Ce sont là des tâches qu’il ne peut pas déléguer, elles constituent les Priorités de sa mission.
Aujourd’hui dans le monde civil, ces qualités sont souvent perçues comme la marque d’une ambition égoïste, d’une volonté de dominer– voire d’un machisme, d’une inutile tension, d’une incapacité à vivre en harmonie dans le présent auprès de ses proches, etc. Dans nos sociétés européennes quelque peu lasses et vieillottes, les entrepreneurs ardents, les visionnaires conquérants, les décideurs audacieux, qui se font entendre dans les périodes de renouveau, se tiennent plutôt en retrait.
L’entreprise – comme le sport – reste le lieu d’expression privilégié de la dynamique rouge, du goût du dépassement et de la compétition. Dans l’équipe il est essentiel de mobiliser tout le monde autour d’une vision et de convictions fortes. C’est là un moteur essentiel de vitalité et de cohésion. Attention, lors de l’animation en équipe d’un atelier en rouge, l’intervenant doit veiller à ne pas déstabiliser et affaiblir la position du manager, …surtout si celui-ci n’est pas du type décideur visionnaire.
Avant de faire travailler une équipe dans la dimension rouge, rappeler aux participants que
1. dans les équipes performantes, toutes les personnes concernées sont invitées à participer à l’élaboration des décisions importantes,
- parce qu’elles apportent leurs connaissances et leurs expériences,
- parce qu’elles sont considérées comme des adultes,
- parce que cela favorise leur motivation et leur intégration, etc.
2. …mais que par principe c’est le «patron » qui en dernier ressort prend le risque et la responsabilité de la décision finale.
Pourquoi faire travailler une équipe dans la dimension rouge ?
- Pour poser les questions de fond concernant l’engagement de l’équipe : sa raison d’être, sa mission et sa vision à deux ans,
- pour vérifier que toutes les forces sont alignées, que tout le monde tire à la même corde,
- pour redéfinir, si nécessaire, les principaux axes de développement de l’équipe (nouveaux investissements, désinvestissements, …).
Quand faire travailler une équipe dans la dimension rouge ?
- Lorsque l’équipe végète, manque de perspectives d’avenir et de direction, qu’il faut redonner du sens et remobiliser les forcessur des objectifs porteurs,
- lors de passages de gué délicats, lorsqu’il qu’il faut prendre des décisions difficiles et risquées,
- …lorsqu’il faut repenser le processus de décision interne et la question des pouvoirs au sein de l’équipe.
Exemples de questions pour faire travailler l’équipe dans la dimension rouge
- Aux origines de notre entreprise, quelle vision, quelle audace, quels investissements ont présidé à notre développement ? Qu’est-ce qui n’existait pas, qui est devenu d’abord concevable, ensuite possible et finalement réalisé ?
- Quelles sont les qualités essentielles dont ont fait preuve nos pionniers ? Quelles étaient leurs valeurs et leurs convictions ? Quelles décisions fortes et risquées ont-ils prises à l’époque ? Quels ont été leurs échecs et enfin leurs succès ? Dans quelle mesure doivent-ils encore nous inspirer ?
- Nous-mêmes, en tant qu’équipe, quelles décisions hardies avons-nous prises dans le passé qui se sont avérées judicieuses, à forte valeur ajoutée ? Que nous ont-elles apporté précisément ?
- Quelles décisions aurions-nous dû prendre, quels projets aurions-nous dû lancer que nous n’avons pas initiés ? Pourquoi avons-nous laissé passer le train : manque d’informations et de connaissances, défaut de lucidité, pusillanimité, … ?
- Quelles sont les décisions que nous avons prises et qui n’ont pas donné les résultats escomptés ? Pourquoi : défaut d’analyse stratégique, manque de conviction et de communication, faiblesse organisationnelle et opérationnelle, déficience du management, circonstances malencontreuses ?
- Globalement, quels enseignements utiles tirons-nous de l’étude de ces différents cas ? Que nous apprennent-ils sur nous-mêmes, sur notre proactivité et sur notre réelle puissance ?
- Quels défis nous attendent ces prochains mois ? Quelles initiatives allons-nous devoir prendre
- Comment nous assurer que notre processus de décision est suffisamment affûté pour faire à l’avenir les bons choix et trancher judicieusement ?
O.W. 11.2015
